[호인 김수정 대표 칼럼] 병원 경쟁력 강화를 위한 전략

예상보다 많은 사랑에 2019년 1분기가 정신 없이 지나갔다. 호인에서는 분기별로 결산 회의를 진행한다. 버려질 수 있는 자료들을 통해 반성과 배움의 시간을 갖는다. 호인을 찾아준 병의원 분석 자료를 통해 시사점을 찾아봤다.

첫째, 마케팅을 의뢰했지만 결국에는 조직에 대한 니즈가 더 강하다는 사실이다. 병원 마케팅은 병원의 신뢰감 형성을 통한 매출 상승과 성장을 꾀하려는 목적을 갖는다. 하지만 병원 마케팅은 환자의 유입이 아니라 이탈을 막는 것이 더 중요하기에 조직문화가 더 중요하다는 사실이다.

둘째, 결국은 리더십. 리더를 보면 병원이 잘 될지 아닌지 감이 온다. 거만한 자세로 업체를 하대하거나, 마케팅 책을 읽고 어설픈 지식으로 단언을 한다거나, 당신의 경험을 신념으로 강하게 믿고 변화를 받아들이지 않거나, 매출에만 혈안이 되어 있다거나, 직원들을 이용하려고 한다거나, 조급함과 불안함을 가득 안고 있는 리더들을 만나면 힘이 빠진다. 하지만 이런 과정 역시 좋은 원장님과 일할 수 있는 환경을 조성해주기 위해 꼭 해야만 하는 에너지 소비라는 점에서 큰 의미가 있다. 우리의 가치를 인정해주는 리더와 좋은 성품을 가진 리더 중에 고르라고 한다면, 후자를 택하고 싶다.

셋째, 성장하고 싶은 병원과 성과를 위한 병원이 있다. 성장하고 싶은 병원은 직원들이 보다 행복하길 바라고 병원의 안정을 원한다. 반면 성과를 바라는 병원은 당장의 매출 상승에만 집중한다. 때문에 마케팅 비용을 투자한 만큼 가시적인 성과를 내주길 바란다. 하지만 결과를 보장할 수 있는 회사는 없다. 만약 있다면, 그 회사는 사기꾼이라고 보면 된다. 과정에 충실하다면, 결과는 따라오는 법이다. 때문에 회사의 규모나 인지도로 판단하기 보다는 규모가 작더라도 우리병원에 더 집중해줄 것인지를 보면 어떨까 한다.

넷째, 의원과 병원 중에 의원급의 의뢰가 더 많았다. 의원과 병원의 마케팅이 다른데, 병원이 하는 마케팅을 의원이 어설프게 따라 했다가 들러리를 서는 경우를 많이 보게 된다. 일단 매출 대비 마케팅 비용을 측정해야 하고, 그 안에서 전략을 짜야 한다. 규모가 작다면 환자를 더 맞춤으로 응대할 수 있다는 장점이 있고, 규모가 클수록 시스템으로 직원 관리를 해야 한다.

다섯째, 의뢰한 의원 중에 네트워크로 운영하는 의원이 많았는데, 본사에 내는 비용이 큰데 지점으로 환자유입이 안 된다는 공통적인 부분이 있었다. 네트워크의 지점으로 운영할 때에는 네트워크의 장점을 정확히 파악해야 한다. 본사가 지점마다 환자를 뿌려주는 역할을 하는 것이 아니라 함께 브랜드를 알리고 공통된 시스템과 연구 활동에 비중을 둬야 한다. 네트워크 본사와 지점 그리고 환자의 입장은 모두 다르다. 본사의 역할에 대해 구체적인 범위를 규정하고, 지점은 각자생존을 위한 노력을 해야 한다. 또 환자는 네트워크에 대한 신뢰감을 더 얻고 병원선택을 하는 구조가 되어야 하지 않을까 한다.

여섯째, 의뢰하는 병원의 진료과목은 미용파트와 질환파트로 정확히 반반이었다. 미용과 질환은 접근해야 하는 마케팅 전략자체가 다르다. 그러나 대부분의 병원에서 질환으로 수익을 내기 힘드니 미용을 접목하고 있다. 하지만 이것은 자칫하면 상업적으로 비춰질 수 있고, 오히려 질환에 대한 전문성이 무너질 수 있기 때문에 전략적인 접근이 필요하다.

일곱 번째, 대부분 신환이 줄고 있는 현상을 보였다. 신환비율은 꾸준히 늘어날 수 없다. 환자는 한정되어 있는데 경쟁병원은 계속 생기고 있으니, 신환비율이 늘어나지 않는 것은 너무나도 당연하다. 게다가 신환 환자가 브랜드 인지부터 유입하기까지에는 비용이 많이 든다. 그렇기 때문에 한 번 방문했던 고객을 절대 놓치면 안 되고, 그 주변의 입소문까지 낼 수 있도록 하는 전략이 필요하다. 이를 위해서는 고객을 만족시키기 위한 처절한 몸부림이 필요하다. 환자의 만족은 재방문으로 이어지지만, 환자가 생각하지 못한 부분까지 감동을 주면 재방문을 넘어 입소문까지 이어진다. 때문에 선순환을 그리기 위해서는 고객이 생각하지 못한 부분까지 먼저 제공하는 그 '무엇인가'가 필요하다.

여덟 번째, 의뢰를 해준 병의원을 살펴보면, 대부분 모든 매체에 문을 열어 놨다. 블로그, 페이스북, 인스타그램, 카페, 트위터 등 많은 매체들을 운영하고 있지만, 실질적으로 '잘 운영되는 것'이 아니라 구색만 갖추고 있다. 매체의 종류가 중요한 것이 아니라 그 공간 안에 무엇을 넣을 것인가가 중요하다. 경쟁력 있는 컨텐츠를 만들고 그 컨텐츠를 매체 특성에 맞게 다각도로 만들어 뿌려줘야 한다. 그럼에도 간혹, 아직도 상위노출을 맹신하는 원장님들을 만난다. 교실 앞자리에서 수업을 듣는다고 1등 하는 것이 아닌데도 말이다. 결국에는 실력, 즉 병원의 경쟁력이 소비자에게 잘 맞아야 한다. 그렇기 위해서는 단순한 노출보다는 어떤 컨텐츠를 내보낼 것인가를 고민해야 한다.

아홉 번째, 병원들은 마케팅 회사를 선택할 때 주로 견적 비교를 한다. 견적비교의 전제는 도출되는 결과가 비슷해야 한다. 하지만 병원 마케팅은 결코 그렇지 않다. 병원마케팅 업체의 경우 바이럴 활동으로 한정하는 곳도 있고, 돈이 되는 마케팅만 하는 회사도 있다. 하지만 병원 마케팅은 입소문마케팅을 통해서 안정된 병원성장을 그리는 것이 목적이다. 입소문을 내기 위해서는 조직 특성에 맞는 차별화 서비스와 접점관리가 필요하다. 이 모든 것이 마케팅 활동이다. 물론 가장 중요한 것은 브랜드를 알리고, 컨텐츠를 통해 환자에게 병원의 정보를 전달해 우리 병원을 선택하게 하는 것이다. 하지만 병원이 가지고 있는 자산을 중심으로 어떤 전략으로 나아가야 할지를 판단하는 것이 마케팅의 범위를 결정하는 것이 아닌가 싶다.

마지막으로 10개의 병원을 분석하고 원장님들을 만나면서 호인과 맞는 병원을 찾는다는 것이 결코 쉽지 않다는 생각을 한다. 하지만 이 모든 과정이 의미가 있다고 생각하기에 거절을 하고, 또 때로는 거절을 당하면서 에너지 소비를 하고 있다. 현재의 수익과 안정성만을 생각했다면 병원에 소속되어 일하는 것이 더 나을지도 모른다. 하지만 호인은 주체성을 가지고 하고 싶은 일을 신나게 일하기 위해 많은 것을 포기하고 나왔다. 때문에 우리를 만나는 사람은 정말 행운일 것이라는 확신을 가지고 나아가고자 한다.